MBA关注由美的交棒话企业传承

MBA关注:由美的“交棒”话企业传承

MBA关注:由美的“交棒”话企业传承 MBAChina   美的“交棒”,何享健为何要传方洪波?方洪波真正继承到了什么?中国企业尤其对家族企业来说,在企业传承上,到底是传内好还是传外好?如何服务企业总的发展战略,应设立怎样的传承制度?如何在传承中保证企业快速稳定健康发展?

张小平(博客,微博)专栏

2012年8月25日,美的创始人何享健将董事长之位交给了职业经理人方洪波。此次美的的“交棒”,彻底完成了美的的“去家族化”, 成为中国企业传承的一个经典。

为何交棒方洪波?

据了解,在早期创业过程中,何享健为独子何剑锋提供了不少成长的机会。然而他发现何剑锋对接班美的兴趣不大,而对资本运作情有独钟。于是,何享健逐渐放弃了让其接班的想法,更支持其投资新兴行业,为何家资产的多元化运作开拓更大的空间。

另外也要从何享健与方洪波的关系说起。据传,何享健始终认为,在多年来创业中,方洪波是他最大的发现,而方洪波回报给他的却是持久优质的业绩。

从某种意义上说,二人之间,不是父子却胜似父子。这种慧眼识珠的知遇之情,是经历商场残酷拼杀洗礼凝结成的“战斗之谊”,更是美的企业文化精神血脉的一脉相承。

1997年,何享健开始起用职业经理人制度,实行“能者上、平者让”的“赛马机制”。在此背景下,方洪波脱颖而出。1998年,美的空调销量获得了200%的增长,奠定了空调行业*品牌的地位。在方洪波2000年升任空调事业部总经理后直到今天,美的空调一直保持着行业三甲之位。

其间,在方洪波的主导下,美的先后对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购,完成了美的冰、洗产业新布局,与此同时,他还推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作,大大促进了美的国际化的进程,到2011年,美的集团整体收入已实现1400多亿元。

由基层员工到集团董事长,方洪波事业之路,可谓平步青云。在此背后,除了其过人的才干、不懈的进取之外,更为闪光的也许是美的独特的企业管理文化。

从更深的层面理解,美的成功跨入“千亿俱乐部”的关键,也在于美的通过分权与授权的职业经理人制度。多年来,何享健始终坚持不让家庭成员谈论、参与公司经营,就是不让职业经理人文化受到丝毫影响,因为他认识到了,优秀企业文化必然会孕育出优秀的领导,也必然会缔造出优秀的企业来。而何享健交棒给方洪波,则是对美的传承文化的肯定和捍卫。

传给谁,要看对象

按照传统,子承父业是顺理成章之事。刘永好、宗庆后、鲁冠球、徐文荣、梁庆德、周耀庭等知名企业家都不例外。

在企业界,这样的例子屡见不鲜:鲁冠球之子鲁伟鼎执掌万向集团,周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席,吴仁宝之子吴协东接班华西集团,徐文荣之子徐永安接任横店集团的董事长,格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤接任CEO,茅理翔之子茅忠群担任方太厨具的总裁……他们都顺利实现了代际交接。

到底是什么原因呢?除了家业薪火相传之外,更重要的原因恐怕是股东与经理人间的信任沟壑。一方面,两者间的利益诉求不同,要达成一致并非易事。另一方面,把庞大家业交给“外人”不放心。

据研究表明,在国外家族企业中,有约70%未传到下一代,88%未能传到第三代,仅3%能延续到第四代。另外,在国外家族企业中,传至下一代后,大多业绩都不如父辈,对中国家族企业来说,未来传承的风险更大。

古人云:“富不过三代”。家族企业的传承问题,在世界范围内都是难题。若子女不感兴趣,很难保证企业的良好运作。即便子女接手了企业,也会涉及企业治理结构的理顺、高管团队更新、家族对企业的制约等考验,稍有闪失,都会给企业带来严重影响,甚至动摇企业发展的根基。

另据福布斯中文版的调查报告称,对182家香港上市的内地家族企业的经营业绩分析,其中139家管理者为家族成员,另有43家企业选择了职业经理人,管理水平不相上下。

鉴于此,无论传内传外,孰优孰劣都不能一概而论。选择接班人第一标准应该是适合,要看对象,要根据个人的性格秉赋,做到扬长避短。

今年5月,亚洲首富李嘉诚公布了家产继承计划。李嘉诚旗下市值逾8000亿港元的上市公司控制权交给长子李泽钜,二子李泽楷则将获得李嘉诚对其生意上的资金支持。

知子莫如父,这个分家方案就兼顾了兄弟两人的性格特长。长子李泽钜性格低调沉稳,在李嘉诚的精心栽培下,在企业内部地位已日益牢固,作为企业主要的接班人再合适不过。次子李泽楷个性张扬,富有开拓精神,尤其擅长资本投资。李嘉诚将其推向自主创业舞台,并在资金上大力襄助,正发挥了他之所长。

总体来看,兄弟二人,一个做实业,一个做金融,既避免同系竞争,又可以形成互补,使企业经营更趋稳健。

传承须优先服务战略

企业传承的主要目的,当然是为了企业更好更快发展。因此在交接班时必须从企业的未来战略上进行权衡。

在何享健理想世界里,美的集团应该是一个由股东、董事会、管理层组成的三权分立的现代企业,这一直是他的心愿。为这一刻,何享健已经准备了10多年。

1992年,在何享健的主导下,美的率先完成了股份制改革。1993年10月,美的就成了中国首家上市的乡镇企业。1997年,美的对企业实施了职业经理人制度和事业部制的改造,并以产品为中心划分事业部,接着,空调、家用电器、压缩机、电机、厨具等5个事业部相继成立。随后,公司又设立了投资监控和服务中心,何享健开始把权力下放给各事业部。

2001年美的开始实施人才工程,每年选派500人出国深造,并招募国外专家到美的工作。2006年美的电器(000527,股吧)实施股权分置改革方案,所有股份均为流通股。2009年8月何享健交班美的电器。2011年美的投资控股有限公司将其所持有的美的集团15.30%的股权转让给融睿投资与鼎晖投资两家投资人。

众所周知,目前美的集团正在酝酿上市。据美的电器半年报显示,美的集团现控股美的电器41.17%,美的控股则控股美的集团59.85%。2011年10月,美的集团引入战略投资者,美的控股将所持美的集团15.30%的股权转让给融睿投资与鼎晖投资。今年美的控股又将所持美的集团14.85%的股权,转让给上述两家投资公司。

事实上,通过精细的股权结构布置,隐退幕后的何享健仍保持对美的足够的控制力。美的集团控制上市公司美的电器和其他未上市部分,美的控股又是美的集团的控股股东,环环相扣的股权架构,切实有效地保证了大股东的权益。

所有这些步骤都不同程度地表明,美的集团整体上市的步伐正在加速。

在此背景下,谈美的交棒方洪波之事,何享健同样是着眼于这一战略。交棒后,美的集团的董事会成员将更趋多元化、年轻化、专业化。在10名董事中,董事长方洪波、总裁黄健、蔡其武、黄晓明、袁利群、李飞德,均为职业经理人。在何享健的设想和精心构架下,作为大股东的何剑锋和美的控股总裁栗建伟,只代表大股东参与美的集团董事会的决策,不参与公司具体经营事务,而大股东既参与决策,又受到战略投资股东、职业经理人的制衡,这样既保证了公司决策的科学性,又最终实现公司利益的最大化。另外,陈劲松、胡晓玲二人则分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。

据公告称,美的集团旗下制冷家电、日用家电、机电三大二级产业集团的层级也同时被撤销,下面15个事业部仍保留不变。据业界人士分析,方洪波已经有多年的上市公司运作经验,现在美的集团要实现整体上市,如果由何享健来协调非上市部分,无疑会多一个环节,但如果由方洪波直接协调其他非上市部分,就会大大加快美的集团整体上市的进程。

只有实现上市,美的旗下业务的价值才会被无限放大,何氏家族的利益才有可能实现最大化。整体上市反过来,又为何氏家族参与公司决策,形成了一个良性的机制。因此何享健的完美退出,既完成了美的集团高层的代际交接,又推动了美的集团整体上市。

同样,柳传志交棒朱立南,同样与其中期发展战略不无关系。朱立南作为一位出色的帅才,有力推动了联想控股的多元化发展,和中期战略的制定与实施。

企业该如何传承

如果只是一两代领导的接替,那么人们关注的可能只是财产和权力的分配,但如果目光长远一点,那么将是整个企业的传承制度,或者更广义的制度传承。

在企业传承上,国外的普遍做法是由专业机构按照相关制度进行选拔、培养,一切程序皆有章可循、公开透明。

通常情况下,在国外公司的董事会,都设有专门机构,由专门董事负责对高管进行甄别、培养,比如聘请专业的公司和人士等,同时,还时常利用董事长、CEO和总裁三个职位间的关系,使未来的接班人得到有效锻炼……整个培养计划严格实施,同时要定期公示、接受监督。

很显然,在未来领导人培养方面,比起国外公司,中国民营企业还有很长的路要走。

在民企传承方面来说,何享健无疑提供了一个不错的样本。而华为创始人任正非的选择则为我们打开了另一种思路。

在美国顾问公司的帮助下,任正非建立了EMT(Executive Management Team)制度,采取的是“轮值主席”制度,由8位领导轮流坐庄,每人半年。任正非用“轮值主席”制度平衡了公司各方面的利益关系,使公司得以快速稳定均衡地成长。“每个轮值CEO在轮值期间奋力‘拉车’若他走偏了,下一轮轮值CEO会及时纠正‘航向’,使‘大船’能驶入正常‘航道’,从而避免了问题累积过多导致的难以解决。”

目前,中国的大多民营企业还没建立明确的接班人制度。在他们看来,个人的魅力、经验和能力,可以使企业得到良好运行,但绝非长久之计。尤其对那些家族企业来说,要想让家业真正地发扬光大,就必须设立科学的人才培养制度,建立明晰的高效的科学的接班人制度,从制度上努力向现代企业转型,才能从根本上保证企业的持续经营、长治久安。

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