Adam 危机中的利器 英特尔的机制创新
危机中的利器 英特尔的机制创新 MBAChina “在我看来，全世界都在讲创新，但是这个词已经被过度使用，成为一种陈词滥调，而且毫无意义。”英特尔前董事长安迪·格鲁夫如是说。
要知道，英特尔的过去正是一部不断创新的历史。正是这位说过“偏执狂才能生存”的格鲁夫的一些惊险的想法拯救了美国芯片行业，在20世纪80年代抵御住了日本的竞争。
但是当以苹果、谷歌为首的科技公司将“创新”二字演绎到了极致，越来越多的公司和个人加入到创新行列之时，过度创新和“伪创新”也纷纷出现。
“我讨厌那种只说不做的创新。”格鲁夫说。如何实现突破式创新、更早一步地把握产业趋势？如何控制成本、使创新的想法成功地得到应用？要平衡这两者的关系是一门艺术。
英特尔已经40岁了。40年中，创新和冒险一直被英特尔标榜为与生俱来的“基因”。在这个要么快速创新，要么死亡的时代里，这种基因保证了英特尔没有被对手打乱节奏，反而越来越强大。
2008年第三季度财务报告显示，英特尔营收增长18%，盈余增长5%，按收入计算，其拥有全球CPU行业的市场份额已经达到80.4%。在风雨飘摇、人心惶惶的危机中，这是英特尔历史同期的最佳业绩。
作为硅谷最传奇的公司，英特尔这些年建立了哪些创新的机制，形成了哪些可供业界借鉴的创新经验，使其能始终保持行业领袖的地位？“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”安迪·格鲁夫这样说。
时值英特尔中国研究院成立十周年之际，一批英特尔顶尖的技术人才纷纷来到中国访问。从他们与英特尔的故事中，可以一窥机制给英特尔带来飞*长的奥秘。
市场的重要棋子
“这是转向黑暗面的改变”，虽然这只是一句玩笑话，但某种程度上反映出了“院士”的地位。
舒茨于1981年加盟英特尔，是世界上首个CMOS DRAM的主要设计者。
当时，舒茨所在的DRAM设计小组成员都属于单纯的技术派。后来，因为表现出人际交往等方面的天赋，舒茨走上了管理路线。现在，舒茨已经成为了英特尔企业技术事业部副总裁兼微处理器技术实验室总监，而小组中的另外三个成员，最后都成为了院士——英特尔给予拥有最高技术成就的员工的荣誉。
“这是转向黑暗面的改变”，舒茨说。虽然这只是一句玩笑话，但某种程度上反映出了“院士”的地位。
英特尔“院士制度”开始于25年前，为了让员工可以将产品技术研发视作终身事业，当时的首席执行官戈登·摩尔创立了这个制度，为技术人员提供了一条与管理人员并行的职业发展道路。这种“双阶梯”制度使得英特尔的院士能够享受与副总裁同等的薪酬和待遇。
自从设立这个制度以来，有57名技术专家被授予“英特尔院士”称号，其中包括11名高级院士。
康凯文就是英特尔为数不多的高级院士之一。他于1976年加入英特尔，1992年成为院士。他同时还是英特尔通信技术实验室总监，该实验室负责所有通信技术的研发，包括无线电、光通信等。此外，他还协助制订公司的通信战略与政策。
在他所研究的领域，康凯文拥有非常大的权限和自主权，所以，决定项目时他不用考虑上司会怎么想，上司也不会认为他的行为是愚蠢、无效的。
迅驰移动计算技术是英特尔的一项突破性创新，其中运用的WIFI无线技术最早就是康凯文提议进行研究的。在上世纪90年代初，这对英特尔来说是一个非常前沿的技术，康凯文提出要雇用一些专家，一开始他的老板有些不情愿，但交流的结果是老板最终也无话可说。康凯文也因此成为将无线的概念引入到笔记本的第一人。
几年前，英特尔在研发的时候开始贯彻一条新法则，在工作中加入更多人文的东西。除了技术人员，社会学家、人文学家也加入到他们的队伍中，专门对人在不同区域的行为与实践进行研究。
谷歌公司鼓励员工用20%的时间发展个人兴趣，这种做法被广为传播。其实，英特尔内部很早就有这样的机制，允许员工从事一些非正式的研究，探索一些新的方法。
同时，“技术战略长期规划”这种独特的创新管理机制，确保了英特尔的技术战略能与企业战略相融合。每年，英特尔都会针对未来五年之后的技术提出研究计划，先在内部大范围征集创意，然后由以公司首席技术官为首的技术委员会评审出四到六个主题，成为本年度的技术战略长期规划项目。
英特尔能在此次经济危机中取得亮丽的财报，凌动处理器功不可没。十几年前，英特尔的技术人员就在思考，除了功能不断强大的处理器，性能低、功耗也低的处理器是否有巨大的市场？事实证明，凌动这种廉价、节能的“小”产品已经成为英特尔在手持设备市场的重要棋子。
17年称霸的秘诀
机制被英特尔视为创新的原动力，没有创新机制的英特尔是不可想象的。
2008年11月6日，英特尔又任命了6名新院士，其中就有现任英特尔企业技术事业部的虚拟化计划首席架构师Rich Uhlig，正是他领导了面向英特尔处理器和平台的多代虚拟化架构的定义工作。
如今，虚拟化技术已经相当普遍，但很多年前当英特尔着手进行研究时，该项技术还非常前沿。当时英特尔专门成立了研究项目组，Rich Uhlig任负责人，他领导技术研究组和产品组进行合作，最终这项技术被成功应用到产品中。
这正是英特尔早期技术部门与产品部门联合工作的一个例子。慢慢的，英特尔开始总结，为什么这些项目能够获得成功？他们发现，其中一个关键的因素正是联合投入的做法。
在英特尔，正式的研究分为三个阶段，先是早期探索阶段，由一到两个人共同提出这个概念，并进行论证以获得预算；第二阶段，看产品组的人对于已经得到验证的概念是不是感兴趣；第三阶段，将研究成果转化为产品。
第三阶段的技术转化一直被认为是最困难的环节。《商业周刊》曾对一些著名企业的高级主管进行的问卷调查显示：只有46%的受访者对于他们在创新投入上的回报表示满意，低于前一年的52%。
只讲创新，却不能将研究成果加以应用，这样的例子数不胜数。1992年，微软创始人之一的保罗·艾伦投资1亿美元创建的Interval研究院是一个典型例证。研究者们天马行空，任意畅想，七年后，该研究院拿到了这样的成绩单：获得了140项专利，同时亏损2.5亿美元。
对英特尔来说，虽然目前的经济危机不会让它要求研究机构提高成功率，但正如英特尔企业技术事业部副总裁万睿博所说，能够把早期的研究成果转化为产品，这正是英特尔研发的独特之处。
英特尔目前已经连续17年位居全球十大半导体厂商榜首。英特尔经过多年的积累，已经形成了“携手探路”的机制。
“人有一个天性，当自己投入很多时间去做一件事的时候，才特别重视它。所以我们就让产品人员和研究人员携手解决问题，推动项目的进行。”万睿博说，很多年前，英特尔内部就有技术部门和产品部一起工作的做法，但直到三年前这种做法才被正式命名。
机制被英特尔视为创新的原动力，没有创新机制的英特尔是不可想象的。
现在，英特尔拥有MID凌动处理器、六核及45纳米技术，2009年将投入生产线的32纳米技术等，在变幻莫测的商场上，这家全球规模最大的半导体芯片制造商始终保持着优势地位。
.jpg)
.jpg)
